Il famoso "principio di Peter" dice che in ogni gerarchia un impiegato tende a fare carriera sino al proprio livello di incompetenza. Sembra uno scherzo, e di sicuro almeno in parte lo è; ma è uno di quegli scherzi che restano impressi, e che fanno pensare.
Laurence Peter (Peter è il cognome) era uno psicologo americano, o forse canadese: io ne appresi l'esistenza leggendo la notizia della sua morte sui giornali, qualche anno fa. Le sue idee sono esposte in un libro pubblicato in Italia da Garzanti più o meno 30 anni fa. Quell'articolo mi era rimasto impresso, perché avevo ormai una certa esperienza lavorativa, e le mie osservazioni private coincidevano con il "principio di Peter".
Provando a continuare il ragionamento, ecco cosa può succedere in una fabbrica: un uomo viene assunto come manovale; siccome è bravo viene promosso a un grado superiore, e da lì magari a capoturno. E fin qui tutto bene: ma la promozione successiva potrebbe essere a supervisore, o a caporeparto: e qui il nostro uomo potrebbe mostrare seri limiti, perché la sua preparazione o la sua mentalità possono non essere adeguate ai compiti richiesti. Ma ormai il nostro uomo, operaio o impiegato che sia, è a quel posto e ci rimane: ha raggiunto il livello della sua incompetenza. Non farà più carriera, ma difficilmente verrà rimosso o sostituito, anche perché a quel punto sarà diventato persona di fiducia di qualcuno più in alto di lui, eccetera. Il principio di Peter ha come postulato, e come ovvia conseguenza, che è molto facile trovare un incompetente in un posto di responsabilità...
E' chiaro a tutti che non stiamo parlando solo di operai e di impiegati, ma anche di quadri e dirigenti e magari di qualcuno più in su ancora. Un detto d'ambiente militare recita che "i generali non possono essere gran cosa, perché li fanno partendo dai colonnelli"; ma, al di là delle battute scherzose, e aggiornando un poco il libro di Peter che all'epoca veniva considerato come un attacco alla burocrazia soprattutto statale, ognuno di noi può guardarsi in giro e verificare la verità di questo principio.
E tutto questo va ben oltre i luoghi comuni: l'industria privata, da questo punto di vista, non è meglio di quella statale; nell'industria privata prosperano (da sempre) le promozioni dovute al nepotismo, al privilegiare chi dice sempre di sì al capo, e così via. Non mi dilungo perché sono cose risapute; preferisco chiudere e lo faccio con un'altra frase famosa di Peter: Great minds discuss ideas, average minds discuss events, small minds discuss people. (le grandi menti discutono le idee, le menti normali discutono gli eventi, le piccole menti discutono le persone...)
3 commenti:
Così, di primo acchito, mi sono ricordato del manager Telecom e della vittoria di Waterloo.
Un uomo(?) che deve essere d'esempio a tutti noi :-)
Ciao!
Non sono molto d'accordo con alcune affermazioni di Peter.
Sulla base della mia esperienza di lavoro, io non dico che il capo è un male necessario, dico che è necessario, semplicemente.
Poi si tratta di vedere se riesce a muoversi bene fra due aspetti che deve avere: autorità ed autorevolezza. Sono necessari entrambi: un capo con grande autorevolezza ma senza autorità prima o poi va a sbattere contro il rompiglione o il lavativo di turno, e non va bene.
Di capi con autorità ma privi di autorevolezza è inutile parlarne: ne incontriamo tutti i giorni specie nella pubblica amministrazione e nella politica.
Rovescierei la conclusione di Peter: un capo, per prima cosa deve saper gestire le persone, come seconda cosa gli eventi, e riguardo le grandi idee, è meglio che non se ne occupi più di tanto (ce ne sono anche troppi che si preoccupano delle grandi idee). Infatti è proprio vero che un capo deve avere la cosiddetta capacità negativa, che per me significa stare sulla palla persone/eventi che è la sua vera palla da giocare bene.
Sulla competenza/incompetenza sono diviso. E' vero che la competenza può creare autorevolezza, ma è anche vero che un capo che tira in ballo la competenza quando deve decidere rapidamente riguardo persone/eventi in genere fa così perché non sa o non vuole decidere. Un competente senza capacità decisionali è bene che non faccia il capo, ma il professional, magari ad altissimo livello, perché la competenza è importante, ma non è la prima priorità per un capo.
Concludo dicendo che ho sperimentato che avere un capo stronzo è un bel guaio, ma avere un capo debole è ancora peggio.
grazie Giuliano e saludos
Solimano
Ho letto il libro, e posso garantire che Peter è molto meticoloso e dà una risposta a tutte le obiezioni, con tutti i casi possibili presi in considerazione.
Francamente è anche un po' troppo, il concetto è già espresso chiaramente nel primo capitolo: Peter spiega che faceva conferenze, per le aziende se non sbaglio, e dev'essere stato molto brillante.
Il libro sta in bilico tra il serissimo e lo scherzo, ed è il suo maggior pregio.
Però io metterei bene a fuoco quella frase che ho riportato alla fine: messo da parte il riferimento alle "grandi menti e piccole menti", è quello che capita anche nei giornali e alla tv, e nei nostri discorsi quotidiani. Ogni giorno discutiamo dei piccoli eventi quotidiani, delle singole persone, e perdiamo sempre di vista l'insieme.
Siamo sempre lì a rincorrere l'ultimo inquisito, per esempio, e ci dimentichiamo di pensare alla corruzione e alle sue cause; i pochi che lo fanno vengono derisi e messi in un angolo.
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